8月27日，美国第二大零售商、全球第七大零售商Costco（开市客）宣布在中国大陆的首家门店在上海闵行开业了。这家以会员制著称的全球第二大零售商，在短短几年时间内，用一种“能看懂，但模仿不来”的商业模式，唤起了中国零售业对付费会员制的全部热情。
当其他零售商都在为提升销量、毛利率而疯狂吸引顾客时，这家公司却绞尽脑汁通过少赚钱、降低毛利率来笼络消费者。通过各式“奇招”让它成为了零售界名副其实的“网红”，并被巴菲特、雷军等名人推崇备至，在国内也不乏拥趸，从盒马鲜生、鲸选店、超级物种，连拼多多也说借鉴它的模式。
今天我们就来说说市值还在不断增长的Costco，作为传统的零售企业为什么能顶住互联网的冲击？有哪些值得传统企业学习的地方？
美国在经历上世纪“婴儿潮”时期后，中产阶级成为核心人群，作为美国相对富裕阶层（Costco的典型用户年收入为10万美元），他们的消费偏好带有明显的标签特点：有限支出追求品质化的商品与服务。
Costco看准了市场动向，于1976年加州圣迭戈成立的Price Club，七年后在华盛顿州西雅图成立的Costco，开启了一条独具特色的会员制仓储量贩零售模式。Costco主打“量贩店”和“会员店”的业态特点，以推出高性价比商品作为核心运营理念，通过商品折扣让利付费会员，保持店客的高频互动，2015年Costco成为全美第二大零售商。
2018年，Costco营收为1415.76亿美元，同比2017财年的1290.25亿美元增长了9.73%。其中，商品销售营收为1384.34亿美元，占总体营收97.78%，会员费营收为31.42亿美元，占总体营收2.22%；净利润为31.34亿美元，同比增长16.98%。
Costco以便宜著称，所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过了这条标准线就需要向CEO汇报，并经由董事会批准。从知名品牌的母婴产品、非处方药、肉类，到汽车、家庭旅行等特殊性产品服务，Costco都能提供不同力度的折扣优惠。
Costco的产品品类“少”，门店平均保持3800个活跃SKU，而美国同等规模的超市则平均保有5万个。每一种类目可选品牌并不多，但品质皆为上乘，且品牌覆盖比沃尔玛更宽，真正解决了美国家庭基本所需。久而久之消费者便产生了“决策放权”的习惯。
Costco的门店设计难免会让不了解仓储量贩店的顾客感到惊奇，与其说是门店，不如称之为仓库。平均3-5米的货架、宽敞的走道，让消费者能够快速切换类目；而大包装也是一项特色，比成人还大的毛绒熊、超大桶装的奶油、72磅车轮奶酪……Costco一直在刷新顾客对商品尺寸想象的界限。
Costco是纯会员制零售公司，东西只卖给会员，还为会员提供精选一站式购买服务，比如，除了电子产品有退换货期限外，其他商品没有退货期限，也不需要退货理由，只要会员卡有消费记录，就可以退掉。
店铺都可以无限试吃，在里边吃到饱都可以，常年提供低价引流商品，类似宜家的冰激凌。其实Costco不仅仅是一家大型商超那么简单，很多分店会有修轮胎、药店、洗照片、加油站等生活服务，油价还比市区便宜，另外Costco还是全美最大的汽车经销商，卖车就像卖水一样，关键是还比较便宜。
商超企业的盈利能力分析，可以替换成：毛利率（净利率）*存货周转率。如果企业追求的是薄利多销（大多数超市的选择），那毛利率定的低的同时，就要追求高的存货周转率，这是线下零售的本质。
超市的存货是什么？就是向品牌商进的那些商品。如果设想一下，同样一批货，一周卖完跟半年卖完相比，前者相当于让超市扮演了一个中转站角色，进来的货马上就能出；而后者相当于一个展示台或仓库。那肯定是前者更赚钱，这也正是Costco的精髓。
传统零售商卖商品都是要赚差价的，差价是公司的收入，然后覆盖掉人工，房租，水电煤支出等，剩下的就是利润。过去几十年的趋势就是规模化零售，代表人物就是沃尔玛。但是，沃尔玛就算差价再低，还是要赚钱的。
而Costco依靠会员费赚钱，卖商品的差价可以非常低，甚至部分商品以亏损的状态出售。从最初的商业模式上，Costco就做到了降维攻击，以一种远远优于传统零售商的模式出现。
当所有人都想着怎么赚差价时，Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价，牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。最终Costco的单店收入很高，在1.7亿美元左右。而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万。同样的道理，低毛利+会员费模式，让Costco就算卖得便宜，也能赚钱。
Costco模式的核心在于两点，其一是我们上面提到的付费会员制，其二则在于商品管理，两者缺一不可。付费会员的前提，是高性价比、品类丰富、以及独家的商品供给能力；而保证商品高性价比供给，在供应链上游的议价能力和渠道把控力，则来自于被锁定的海量付费用户群体贡献的销量数据。
这是一个先有鸡还是先有蛋的问题，与常规流量变现逻辑不同的是Costco门槛前置。门槛是百亿级的资金投入和及其准确的选品能力，最终实现了让消费者消费更多，并将成本保持在极低水平。
从某种意义上来说，Costco靠会员赚钱的商业模式很多企业都能看懂，但模仿不来的是数字化的高效经营策略，比如：基于会员画像实现精准营销、强大的爆款商品管理体系以及供应链的高效运营。
Costco会员制是最能代表Costco商业模式价值的一项资产，通过定位于美国最广泛的中产阶级，一方面，提供服务更加聚焦，另一方面，预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外，在心理学上，还会形成“自助餐效应”，有效提升用户购买活跃度。
但会员制的成功与否，会员数并不具备实际意义，核心是续费率和复购率。而Costco提高续费率和复购率是依据清晰的用户画像，提供差异化的商品、服务，解决功能型问题，比如通过大量销售数据可以获悉用户的真实需求。
例如：Data Analytics为零售企业制作的
通过目标用户的过往消费数据，形成用户人群的年龄、职业、喜好等画像分析，从而在商品层面以及运营层面做出更好的策略，提供个性化、多元化的服务；另一方面掌握更多的数据以后，可以有选择性地借助平台开展个性推荐以及精准营销。
Costco在商品管理上采取的策略，是坚持用远低于竞争者的严选SKU和头部商品精准填补顾客的主要需求。SKU基本维持在3700，不超过4000，主要选择中高端品牌。
每种SKU都经过“买手”团队亲自挑选、测试、评价、调研，再进行集中议价，保证每一个SKU成为“高频”和“爆款”。最终，经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本，也提升了用户体验，实现了海量进货、海量出货。
例如：Data Analytics为零售企业制作的“库存观察”
Costco单店销量大，超低SKU，单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。有时，Costco还会买断某个品牌的供应商，成为独家入口。Costco的运营策略为其带来了高坪效、快库存周转和议价能力，进而增加了超市的可让利空间。
店仓一体化的设计节省了仓配中的冗余环节，使商品直接触达顾客；大包装的商品摆放在特制的巨型“货架”上，既减少了中间存放和二次运输的费用，又能够靠量贩优惠引导会员大批量购买，减少库存时间和资金占用。而这种门店和货架设计理念，主要是为了和供应链结构运营战略相匹配。
Costco还投资开发数字化技术，赋能供应链体系与店仓运营流程，解放了大批人力，降低流通环节的损耗和其他成本，进一步为价格竞争力加码。此外，物流中转仓库也会随时跟进门店的扩张，保证1/30的仓-店比例以满足存货的及时供应。
例如：Data Analytics为零售企业制作的“实时预警”
据公司最近公告显示，Costco门店的周均坪效约270美元，存货周转天数为30.5天，而沃尔玛的周均坪效约235美元，存货周转天数为45天。Costco商品的周转天数是31天，对于销售吃喝用的零售商来说，已经是非常高的效率了：海量采购冠军商品，并低价销售，极大加快了商品周转。因此，Costco在向供应商付款前早就已经收回了所有商品款项。
总的来说Costco表象不是高性价比、甚至是卖的便宜，而应是背后的高效的管理能力（对库存、运营等）、严格的选品与品控，以及贴心的服务。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。
对传统的零售企业来说，判断零售的效率是“定倍率”，中国今天的平均定倍率是4倍，从全球范围来看，都是特别高。所以今天要想思考真正的零售问题，就要思考如何从产品设计一直到消费者这一段，不断减掉中间，才能真正提高零售的效率，而DataHunter就能帮到你了。
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